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　　對于宏觀政策的認識正在從去年底近乎一致地認為應該實施從緊的聲音中開始分化出不同的聲音。而在從緊政策實施已有一段時日的今天，更多的反思和觀點的激烈碰撞將會讓判斷更加理性。

　　文/章小瑩

　　“宏觀經(jīng)濟有多個目標，如平穩(wěn)物價、發(fā)展經(jīng)濟、增加就業(yè)等，如果在這個框架下考量，很直率的說，現(xiàn)在從緊宏觀政策是有些過了?！苯?jīng)濟學家任若恩這一觀點得到許多CFO和銀行界人士的認同。這一觀點也意味著對于宏觀政策的認識正在從去年底近乎一致地認為應該實施從緊的聲音中開始分化出不同的聲音。而在從緊政策實施已有一段時日的今天，更多的反思和觀點的激烈碰撞將會讓判斷更加理性。

　　輿論在分化

　　從目前的形勢上看，宏觀經(jīng)濟形勢似乎讓人略略松了口氣。

　　相比去年四季度到一季度，今年二季度以來CPI走勢趨向平穩(wěn)。推動去年四季度到今年一季度CPI的上漲有很多因素，其中主要因素是食品與居住(包括建房及裝修材料、房租、自有住房以及水、電、燃氣等與居住有關的項目)的價格。如今食品價格已有所下滑。

　　根據(jù)任若恩的分析，如果CPI能按這個趨勢向下走，那么緊縮也許就會告一段落。不過任若恩指出，這個調(diào)整不會太快。根據(jù)中央決策的習慣，通常是12月份召開中央經(jīng)濟工作會議，確定第二年的基本政策，第二年七八月份召開北戴河會議，再對基本的宏觀政策做一些評估和調(diào)整。因此，如果要調(diào)整宏觀經(jīng)濟政策，也應該不是非常迅速。然而，現(xiàn)在可以看出，輿論正在分化。從去年底到今年一季度，幾乎所有人都同意經(jīng)濟政策從緊。但現(xiàn)在有了不同的聲音，其中最典型的是保增長還是保物價的權衡，決策層內(nèi)部也正在討論。

　　任若恩認為，要統(tǒng)一觀點需要時間。就CPI而言，今年二月份是一個最高點，從六月份開始下滑，如果一致保持這樣的趨勢，還是讓人比較放心的前景。但全年政府預期4.8的目標是一定完成不了的，所以希望政府能夠現(xiàn)實地考慮和接受這樣一個事實。

　　但任若恩同時提出，對CPI的影響除了內(nèi)部因素外，一些外部因素將更復雜。比如能源的價格。從國際市場上看，現(xiàn)貨跟著期貨價格往上走，而期貨價格如今也不是完全取決于供求關系，而是有很多金融投機的因素在里面?；驹蛟谟冢绹渭墏C后，金融市場以及房市低迷。這就導致很多資金從房市中退出；另一個重要的因素是貨幣市場，即外匯市場也因為美元的一路下跌，很多資金從中退出。因此，這些資金紛紛涌入大商品市場。

　　另外，在美元下跌時，石油輸出國積累了很多美元。面對美元資產(chǎn)縮水，他們只得用油價來彌補損失。這樣幾股力量摻雜在一起讓問題變得更復雜。因此，需要密切關注的是美元未來的匯率走勢。

　　美元主動貶值是為了解決美國自身的問題。次級債危機前，主要解決的是貿(mào)易逆差和財政赤字。美元下跌使其債務減輕，但同時給其他國家?guī)砹藫p失。但美國自身也有吃虧，原因在于，雖然美國生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)對油的需要不大，因為美國的產(chǎn)業(yè)是以服務為主。但居民生活對油的需求巨大。如今的形勢是，利益集團賺錢，居民虧錢。這一情況將可能直接對政治層面產(chǎn)生影響。任若恩表示，油價總也會漲到美國無法承受的時候。因此，如果美元不是老跌，那么油價應該會有所下降，這樣中國輸入型通脹會逐步減弱，加之國內(nèi)CPI趨向平穩(wěn)。從緊政策應該可以有所減弱。另外，國內(nèi)緊縮已經(jīng)緊到一定程度上，繼續(xù)再緊各方面的抵觸會很多。

　　同時，中國此次上調(diào)成品油價格，直接的結果是會拉動CPI，影響一些企業(yè)成本。但國內(nèi)油價上漲同時會影響國內(nèi)用油需求，這樣對國際油價又能起到一定的平抑作用。

　　因此，影響宏觀經(jīng)濟政策的因素較為復雜，下一步將如何還需拭目以待。

　　對企業(yè)的影響

　　目前，持續(xù)了一段時間的從緊政策已經(jīng)給企業(yè)帶來了不同程度的影響。

　　一些CFO表示，從緊政策需要CFO們對投資融資重新進行梳理。宏觀調(diào)控的影響在去年年底還不是很明顯，但今年影響開始浮現(xiàn)。據(jù)他們反映，去年年底到今年一季度，企業(yè)應收賬款明顯增多，由此引發(fā)的企業(yè)三角債所帶來的一些連鎖反應開始加重，很多企業(yè)都意識到現(xiàn)金流的問題。他們表示，估計今年二季度、三季度從緊對企業(yè)的利潤影響就會更加顯現(xiàn)。

　　另外，CFO們表示，前兩年企業(yè)利潤結構中有很大一塊利潤來源于股市等金融市場的投資。如今股市下挫也影響了這些企業(yè)的利潤。加之，油電價格的上漲、新勞動合同法的實施，都構成成本上升因素。

　　面對企業(yè)真實的困境，一些CFO對宏觀調(diào)控政策提出了自己的觀點。中國鋼研科技集團公司財務部主任李連清坦言：“我感覺現(xiàn)在的調(diào)控更像是西醫(yī)，是哪里出現(xiàn)問題就對癥下藥，抑或是動手術直接切除病灶。但宏觀調(diào)控往往是牽一發(fā)動全身，更應該如中醫(yī)般，講究針對全局的‘調(diào)理’?！?br>
　　有CFO表示，之前的宏觀調(diào)控大多是以財政政策為主，現(xiàn)在則幾乎都是貨幣政策，在匹配方面不是很協(xié)調(diào)。他們認為，應該讓貨幣政策和財政政策各自起作用。

　　而談到從緊政策對銀行的影響時，內(nèi)外資銀行也有各種聲音。深發(fā)展銀行北京東城支行副行長劉繼濤表示，“相比國有商業(yè)銀行，規(guī)模相對較小的內(nèi)資股份制銀行壓力蠻大的，如深發(fā)展銀行。因為這些銀行主要業(yè)務是存貸款等傳統(tǒng)業(yè)務，所以受緊縮政策的影響比較大。由于人才欠缺等因素，要轉向為中間業(yè)務，或是理財產(chǎn)品等還是比較困難的。”

　　荷蘭銀行中國區(qū)CFO支昀曄則表示，雖然目前存款準備金已經(jīng)處于歷史上很高的位置，但他們預計還有可以繼續(xù)上調(diào)幾個點，如果這樣將會對對銀行有很大影響，因為資金放在央行的利率是很低的，超額準備金則更低。

　　任若恩總結到，在宏觀經(jīng)濟的決策方面確實需要考慮更多因素。以人民幣升值為例，升值主要是因為順差。但事實上，去年和今年在順差問題上已經(jīng)有很大變化。貿(mào)易順差增長去年比前年是有所上升。而今年1－5月份，則比去年同期下降了將近10%。事實上，順差對本國并不會帶來壞處。中國減少順差是迫于國際壓力，但這將對出口型企業(yè)不利?！俺隹谄髽I(yè)正叫苦連天，這不僅是經(jīng)濟問題，也是政治博弈的問題。例如，我們可以發(fā)現(xiàn)，每次美國財政部長鮑爾森來中國時人民幣都要升值，之后又下降?！?

　　另外，決策往往是各種力量均衡的結果。任若恩表示，如今對人民幣匯率重新思考的聲音越來越高。當然，從以往的經(jīng)驗來看，從發(fā)出聲音再到?jīng)Q策需要很長的過程。如果要把原來的從緊政策完全“掉頭”，阻力難免很大。經(jīng)濟決策也受到很多因素的影響，決策層需要多方權衡。

　　從緊政策以及油電漲價等不利因素對企業(yè)，尤其是對制造業(yè)的影響究竟會有多大。任若恩表示，現(xiàn)在談影響還有很多不確定的因素，要看政府是只有一個政策還有后面還有相應的其他政策加以補救。例如，是不是會放松出口等等。不過對于從緊政策下的企業(yè)生存，似乎沒有特效藥，只能看企業(yè)自身的消化能力了。

　　杰里米　霍普在《再造CFO》一書中指出，“到上世紀80年代為止，CFO的世界在若干年里沒多大變化，成功以資產(chǎn)負債表來衡量。年度規(guī)劃程序決定了生產(chǎn)什么、賣什么，并告訴人們他們需要在何時達到什么目標。現(xiàn)在情況不一樣了，人們期望CFO成為熟知企業(yè)經(jīng)營狀況的多面手?！彪S著中國本土 “資本為王”時代的到來，首席財務官們正努力實踐著這個被寄予了多重期待的角色。

資本為王時代的CFO角色

　　文/孔潔珉

　　1995年《財富》雜志上刊登了一篇題為“超級CFO”的封面文章，認為CFO這個新生群體的誕生是公司財務職位的革命——“通過跨企業(yè)的統(tǒng)籌，這些CFO制定戰(zhàn)略，領導關鍵性變革，并作為首席執(zhí)行官(CEO)的真正伙伴參與公司決策行動。”

　　統(tǒng)計顯示，2007年國內(nèi)資本市場總市值已經(jīng)超過全年GDP的產(chǎn)出總和，覆蓋了接近上億的國內(nèi)投資者。2007年118家公司A股IPO募資達4470億元，是2006年1642億元融資額的2.7倍，超過2002年至2006年的五年融資總和。此外，上市公司再融資總額達到3657億元。至此，國內(nèi)資本市場的重要性已經(jīng)毋庸置疑。從這個意義上說，“資本”作為阿基米德式的企業(yè)支點在中國經(jīng)濟中發(fā)揮著日益重要的作用，“資本為王”的時代正在到來。

　　伴隨著中國資本市場高速成長和宏觀經(jīng)濟、微觀經(jīng)濟結構的調(diào)整，越來越多的公司高層管理者都將擁有豐富的資本運作經(jīng)驗作為帶領企業(yè)在新競爭環(huán)境下贏得先機的重要能力，并逐步將如何為投資人創(chuàng)造更多的價值放在思考的首位。他們中間，特別是CFO作為掌握企業(yè)資金命脈的高管將日益發(fā)揮重大的作用。

　　限于公司發(fā)展的歷程不同，本土CFO的成長雖然滯后于發(fā)達國家，但軌跡基本與之相同。上世紀90年代初，CFO一改過去“賬房先生”的形象，開始涉足企業(yè)現(xiàn)金和財務狀況的管理；2000年之后，隨著中國證券市場和本土企業(yè)的發(fā)展，CFO的職責進一步演化，開始參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策，不僅內(nèi)部不再局限于財務方面的管理，在外部也更多地扮演“企業(yè)sales”的角色，與公眾和投資者進行積極的溝通。

　　內(nèi)外兼修的戰(zhàn)略支持者

　　根據(jù)最近麥肯錫公司針對全球跨行業(yè)CFO的一項調(diào)查顯示，多數(shù)CFO認可自己的首要任務是“理解業(yè)務驅動因素，為公司戰(zhàn)略提供輸入信息以及建設財務團隊”。

　　上海汽車(6.44,-0.06,-0.92%,吧)集團股份有限公司的財務總監(jiān)谷峰認為，當代財務總監(jiān)首先需承擔的角色是參與戰(zhàn)略決策，利用專業(yè)性的眼光，前瞻性的把握全局，為收購兼并等重大資本事件選擇最佳的時機和提供正確的價值參考；其次是領導財務部門作為一個運轉體系，保證戰(zhàn)略得以有效實現(xiàn)。因此在一定程度上，CFO已經(jīng)成為外部資本的整合者和內(nèi)部資本的集成者，將其管理行為貫穿到整個企業(yè)的全過程。有專家預計，CFO將來更大的作用是成為商業(yè)策略、流程和信息的連接點，將動態(tài)性更強的“隨需應變”業(yè)務模型中的關鍵構件有機的結合在一起。IBM金融管理合伙人Suhas Bhide表示，當代CFO應該是“企業(yè)全面系統(tǒng)管理的保證”。

　　華潤集團的CFO蔣偉甚至將“首席財務官”的內(nèi)涵深入理解為“首席聚焦官”(Chief Focus Officer)，“好的CFO應當推動企業(yè)時刻關注發(fā)展焦點，”他認為，“首席聚焦官”應該協(xié)助企業(yè)培育核心能力，建立獨特優(yōu)勢，通過流程的建立，推動企業(yè)關注業(yè)績評價體系、市場選擇與定位和全球采購等業(yè)務焦點。

　　相對于熟知企業(yè)運營的CEO，資本運作是CFO的專長。據(jù)統(tǒng)計，美國上市公司的CFO往往會在戰(zhàn)略層面上，用財務方法去體現(xiàn)股東的價值，用資本運作的手段為股東創(chuàng)造價值。

　　對此，谷峰的理解是，一名優(yōu)秀的CFO應該立足于自身專長而發(fā)揮綜合性的作用，為企業(yè)的戰(zhàn)略提供方向性的專業(yè)意見?！癈FO的權威是通過職業(yè)游戲規(guī)則建立起來的，CFO除了與資本市場溝通之外，還要在公司內(nèi)部得到認同，必須懂業(yè)務，并不僅僅是對同事的計劃說NO，而是應該提出對公司有幫助的解決方案。”

　　對于參與戰(zhàn)略，采訪中眾多CFO表示，CFO需要具備一種積極參與和合作的心態(tài)，與CEO和公司的管理層同仁充分協(xié)作、形成伙伴關系，這對于他們新角色的發(fā)揮是至關重要的。對此，聯(lián)合利華中國公司CFOJamesBruc一語道破：要成為一名成功的新型CFO，必須具備一條：EQ≥IQ。

　　價值創(chuàng)造為核心的風險守望者

　　富可敵國的古羅馬統(tǒng)帥克拉蘇有一句名言：誰能靠其財產(chǎn)的利息組建并供養(yǎng)一個軍團，誰才能稱得上是富有。套用在企業(yè)身上同樣適用，資金是公司的生命線，CFO是掌管企業(yè)錢柜的人，無疑對“企業(yè)軍團”的發(fā)展擔當著最大的責任。

　　對此，今典投資集團有限公司財務總監(jiān)魏海濤認為，CFO必須“用好錢、融好錢和管好錢”，以保證企業(yè)的正常運營。資本為王的核心是現(xiàn)金為王，史玉柱因現(xiàn)金流斷裂而在一夜之間崩塌的巨人大廈至今是財務界一個值得引以為鑒的案例。

　　而親身經(jīng)歷1997年亞洲金融風暴的富勤國際高級副總裁薛友輝表示，企業(yè)在看到資本運作的巨大收益的同時必須同時兼顧其潛在的風險。“在97金融風暴發(fā)生前，大多公司的CFO都盡量保持最低的現(xiàn)金流，從而拿最多的錢去進行資本運作，最終導致不僅沒有足夠的現(xiàn)金，還有大量的應收賬款。在那場危機中，很多上市公司因此倒掉，而一些穩(wěn)扎穩(wěn)打的家族企業(yè)卻生存下來?！?br>
　　2006年國資委發(fā)布《中央企業(yè)投資監(jiān)督管理暫行辦法實施細則》明確規(guī)定，央企非主業(yè)投資占總投資的比重一般應控制在10%以下，投資中自有資金比重一般應超過30%。對于這一政策，國資研究專家、北京科技大學管理學院教授劉澄認為，雖然低于10%的非主業(yè)投資比例是有些低了，但從抑制企業(yè)分散投資、防止巨額損失角度看，這個政策還是很到位的。

　　量子基金創(chuàng)始人喬治·索羅斯說過一句著名的話：我不害怕風險，我害怕不確定性。事實上，這句話恰恰道出了全球現(xiàn)代金融市場運行的本質(zhì)——不確定性。諸如今年中國雪災、地震以及洪水等不可抗的自然災害的相繼到來，充分顯示了自然界這種不確定性所能帶來的巨大損失。而在金融界同樣有著人們目前從技術層面講無法預知的風險。

　　素有投資收益“領頭羊”稱號的雅戈爾(9.11,-0.06,-0.65%,吧)集團，據(jù)其2007年年報顯示，2007年雅戈爾投資收益高達27.54億元，占到利潤總額的75%，且年報還稱公司已開始著手組建專業(yè)的投資管理團隊，采取“市值管理”的模式，進一步優(yōu)化股權投資的結構和規(guī)模。

　　但隨著股市一跌再跌，“雅戈爾式”企業(yè)卻損失嚴重。雅戈爾所持有的上市公司股權的市值出現(xiàn)了大幅縮水，其中有六項投資出現(xiàn)了虧損，虧損金額為6.8億元。從目前技術走勢上看，雅戈爾股價已經(jīng)縮水過半。

　　誠如美國《商業(yè)周刊》所指出的那樣，上市公司以股票投資為主的投資收益占利潤總額絕大部分的情況非?？膳?，“一旦股價真正開始回落，公司將不得不在收入報表中減記這些投資損失，導致利潤下滑。反過來，利潤下滑可能會引發(fā)這些公司自身股價的下跌，從而導致股市出現(xiàn)更迅猛和更深幅的下跌行情?！?br>
　　如何在“資本為王”時代管控風險將一直是CFO必須時刻認真拷量的問題。采訪中，許多浸淫資本市場多年的CFO強調(diào)，資本運作是手段不是目的，這一點上是不能本末倒置的。200多年前因從法國人手中“購買”了路易斯安那地區(qū)，而使美國領土擴大近一倍的托馬斯·杰斐遜說過“我堅信銀行機構對我們自由的威脅比敵人的軍隊更嚴重”，在今天的“資本為王”的時代，此語對于CFO仍有警示意義。

　　企業(yè)績效管理的實施需要全企業(yè)范圍內(nèi)的協(xié)同合作。在這個過程中，CFO應該成為整個企業(yè)的績效驅動者, 應該扮演一個更加主動、更具創(chuàng)造力的角色。惟此方能用績效管理的工具對企業(yè)業(yè)務等方面存在的問題進行診斷，把企業(yè)的戰(zhàn)略化為行動，帶來企業(yè)價值的不斷提升。

化戰(zhàn)略為行動 ：從財務技術到業(yè)務診斷

　　文/徐春華

　　今天快速成長的中國企業(yè)正面臨通過管理創(chuàng)新提升績效的挑戰(zhàn)。在這其中，CFO如何利用先進的管理思想和技術手段推動企業(yè)成長是企業(yè)界共同關注的話題。實際上，對于CFO們來說，最重要的就是真正成為企業(yè)的Chief Performance Driver(績效管理驅動者)并為達到這個目標找到適當?shù)穆窂健?br>
　　績效管理中的財務角色

　　究竟誰應該對績效管理負責，長久以來一直是企業(yè)界頗為困擾的問題，在實踐中，不同企業(yè)根據(jù)自己的特點給出了不一樣的答案。

　　據(jù)北京大學績效管理中心主任蔡劍介紹，企業(yè)的績效管理主要有三個流派，分別是財務流派，人力資源流派和運營流派。從目前企業(yè)的實際操作看，運營方面的績效可以通過ERP來解決，人力資源方面可以外包，所以企業(yè)績效管理就越來越集中表現(xiàn)為以財務為核心的績效驅動體系。

　　CFO角色隨之也必須做出改變，CFO要變成“多面手”，通盤了解公司的情況，知道如何用績效管理等來實現(xiàn)企業(yè)的增值?！皬哪撤N意義上來說，CFO可以被解讀為chief performance officer?！?br>
　　一直以來關注績效管理方面研究的《首席財務官》雜志總編輯田茂永認為，企業(yè)中如果有一個有效的董事會，CFO的職權本身就有推動績效管理的功能，是能夠集成一些事情的。“人的績效的加總是組織的績效，組織的績效的集合是集團的績效，各部門之間應該相互配合。財務本身的推動力要大于人的推動力，因為各部門都是運用資源為企業(yè)做事，績效的核心就是企業(yè)怎么賺錢，以及細分到個人為企業(yè)怎么賺錢?？冃c考核應該分離，人事部應該配合財務部門做，同時對于業(yè)務部門的某些問題也應該由財務部門運用財務技術進行診斷?！?br>
　　對此，洲麗集團財務總監(jiān)周睿認為，人力資源、運營和財務其實是在一條線上的，一個好的CFO應該是一個具備財務理論基礎的人力資源總監(jiān)和運營總監(jiān)的集合體。在企業(yè)的績效管理方面，應該由CFO來牽頭，并協(xié)調(diào)其他部門共同工作?！八栽诂F(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展過程中，我們這一代人的存在應該顛覆傳統(tǒng)財務管理者的角色。其實在一個企業(yè)中，CEO是戰(zhàn)略，CFO就是行動，CFO就是化戰(zhàn)略為行動的執(zhí)行者?！敝茴Ｖ毖浴?br>
　　對此，澳洲會計師公會北京理事會會長黃振勝表示，CFO在績效管理過程中涉及的面很廣，雖然他可能涉及的人不多，但與人相關的財和物是很多的。CFO就是要能理解這些和企業(yè)發(fā)展必須的資源，并通過最優(yōu)化的組合將其轉化為價值。

　　實際上，在國外企業(yè)的CFO已經(jīng)完全處在戰(zhàn)略層面上，因為他對市場和金融有著更加敏感的知覺，甚至比CEO更能把握公司的整體方向。

　　CFO:績效管理驅動者

　　平衡記分卡和戰(zhàn)略地圖的創(chuàng)始人卡普蘭和諾頓曾說過,“如果不能衡量就不能管理,如果不能描述就不能衡量，”這句話如今在管理界已經(jīng)被奉為經(jīng)典，同時它也確切地描述了CFO在實施企業(yè)績效管理中的實際作用。

　　具體到國內(nèi)企業(yè)實施績效管理的狀況，蔡劍介紹道：在國內(nèi)績效實施過程中出現(xiàn)的問題大都不是技術問題，技術很好，但是否能在企業(yè)中起作用是決定績效管理成敗的關鍵。企業(yè)應該采取“三步走”策略，看到、想到、最后做到。做到是最終目標。第一步是應該拿到真實的信息，具體操作就是財務部和人事部，包括CIO等一起把公司的信息進行盤點，找到有用信息。第二步就是抓主要的指標，知道哪些是定性的，哪些是定量的。最后才是具體繁雜的量化方面。

　　沃爾沃卡車財務總監(jiān)劉光偉跟大家分享了沃爾沃在推進績效管理方面的經(jīng)驗：HR在企業(yè)的績效管理中扮演的角色是協(xié)調(diào)和引導的作用，真正實施的是業(yè)務分部自己，在沃爾沃，績效主要就是強調(diào)縱向BA(business area)的管理和績效，每個BA都設有關鍵績效指標。主要強調(diào)兩大塊，一是利潤，二是資金。同時業(yè)務分部還有一些非財務指標，如客戶滿意度，市場占有率等。在多樣性KPI的設置過程中，財務部門起到的是參與和驗證作用，提供相關和權威的數(shù)字。在具體操作上，財務每年都有業(yè)務計劃，上升到業(yè)務分部層級，然后細化到每個市場，各個目標在每個市場層級獲得通過后，再分解拆分到各個職能部門層級，拆解到個人就有一種基于系統(tǒng)的工具PBP(personal business plan)，通過這個平臺建立了一個框架，每半年要以這個平臺為基礎進行溝通工作表現(xiàn)。

　　但并非所有的行業(yè)、企業(yè)都可以用一套量化標準實現(xiàn)績效管理，特別是在一些“知識密集型”組織中所設置的KPI的方法就不可能照搬勞動密集型企業(yè)的方法。

　　實際上，阻礙財務高管在績效管理中發(fā)揮作用并經(jīng)常遭到業(yè)務部門抵制的重要原因之一就是財務沒給業(yè)務發(fā)展提供幫助，而單純扮演了“控制和監(jiān)督”的角色。

　　對此，北大方正集團有限公司財務管理部總經(jīng)理徐文彬表示，“財務管理者應該學會從業(yè)務角度看財務，深刻理解業(yè)務，并且能夠為業(yè)務部門提供改進績效的方案和建議，這將是順利推進績效管理的有效措施?！薄皬谋O(jiān)控者變成咨詢師是CFO發(fā)揮協(xié)調(diào)作用的重要觀念轉變?！睂嶋H上，只有在溝通順暢的條件下，CFO才有可能獲得來自各個部門的真實信息，也只有建立在真實信息基礎上才能對業(yè)務作出診斷，進而為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展提供有價值的決策支持。

　　正如Stybel Peabody Lincolnshire公司創(chuàng)始人Laurence Stybel所言：“現(xiàn)在很多CFO已經(jīng)成了公司內(nèi)部的控制總監(jiān)，他們知道如何拒絕別人，他們也擅長控制成本。但CEO們想要的是那種除了控制成本還可以真正幫助企業(yè)成長的人?！?br>
　　實際上，CFO要成為績效管理的推動者就需要借助IT工具的幫助。全球績效管理的領導研究機構Ventana Research認為，今天的CFO面臨的主要挑戰(zhàn)之一是將商務活動和信息技術整合在一起，其中包括在預算、關賬、報告、合規(guī)和利潤管理等領域的實踐。

　　對于企業(yè)界的CFO來說，應該從推動企業(yè)發(fā)展的角度出發(fā)，選擇適合自己企業(yè)發(fā)展的管理軟件，將管理思想通過IT工具來實現(xiàn)，對使用者來說，這也是一個動態(tài)的過程。你必須研究你的企業(yè)才能應對商務活動和信息技術整合在一起的挑戰(zhàn)。

　　的確，對于企業(yè)績效管理的實施，需要CEO、CIO、CFO、CHO以及業(yè)務部門等全企業(yè)范圍內(nèi)的協(xié)同合作。在這個過程中，CFO應該成為整個企業(yè)的績效驅動者, 應該扮演一個更加主動、更具創(chuàng)造力的角色。惟此方能用績效管理的工具對企業(yè)業(yè)務等方面存在的問題進行診斷，進而把企業(yè)的戰(zhàn)略化為行動，帶來企業(yè)價值的不斷提升。

信息來源：《首席財務官》