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　　近年涌入印度的西方企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)印度同一、二十年前完全不同了，這個(gè)巨大而生機(jī)勃勃的市場(chǎng)正在發(fā)生著可喜的變化。再也沒有刺耳的反美主義聲音了，印度同前蘇聯(lián)一度親密的關(guān)系已成過眼云煙；取而代之的是現(xiàn)代的印度都市青年，他們喜歡開福特(Ford)汽車，用佳潔士(Crest)牙膏刷牙，隨著嘻哈(hip-hop)音樂跳街舞。

　　但是，印度的新興市場(chǎng)越來越多地夾雜著不和諧的音調(diào)，消費(fèi)者、環(huán)保人士以及其它游說團(tuán)體，他們相互沖突的利益常常與各地的政治議題攙雜在一起。進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)可能不存在什么問題，然而要取得成功──甚至僅僅是生存下來，就必須在文化和政治的漩渦中游刃有余。而這意味著，雖然印度在繼續(xù)開放本國(guó)經(jīng)濟(jì)、釋放它十億人口的消費(fèi)力量，但本該信心十足的跨國(guó)企業(yè)仍在不斷栽跟頭。

　　可口可樂(Coca-Cola Co.)和百事可樂(PepsiCo Inc.)就是最近兩個(gè)鮮明的例子：兩家公司都身陷軟飲料農(nóng)藥含量嚴(yán)重超標(biāo)的指控，它們都在疲于應(yīng)付銷售禁令、各種訴訟和抵制，還要挽救徹底被毀的公眾形像。

　　其它外國(guó)企業(yè)也曾在印度遭遇類似的麻煩，后來好不容易才在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)重新站穩(wěn)了腳跟。快餐連鎖店肯德基(KFC)在印度曾是眾矢之的，后來卻轉(zhuǎn)變?yōu)橄M(fèi)者喜歡光顧的地方，其經(jīng)歷為外國(guó)企業(yè)提供了有益的借鑒。三年前，在官僚主義者和憤怒的農(nóng)民的圍攻下，肯德基的連鎖店被迫縮減至只剩一家。如今，這家連鎖企業(yè)預(yù)計(jì)到年底將擁有30家分店，幾乎是今年1月時(shí)的3倍。

　　這些企業(yè)的艱難經(jīng)歷也凸現(xiàn)出印度與另外一個(gè)巨大的新興市場(chǎng)──中國(guó)是如何地迥然不同。象中國(guó)一樣，印度也已經(jīng)開始面向外國(guó)消費(fèi)品和企業(yè)開放其巨大的國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)。但相比之下，在印度做生意通常需要你小心翼翼地穿梭于由各種中央和地方利益集團(tuán)組成的迷宮。自由的媒體、民主的政治體系，使這些利益集團(tuán)謀求公眾對(duì)任何事業(yè)、個(gè)人或企業(yè)的支持或抗議都變得易如反掌。

　　“印度不僅僅是一個(gè)市場(chǎng)──它是一個(gè)龐大而混亂的政治生態(tài)系統(tǒng)，”公關(guān)公司Comma的經(jīng)營(yíng)者德賽(Rajiv Desai)說。

　　的確，現(xiàn)在可不僅僅是可口可樂和百事可樂這兩家外國(guó)企業(yè)被印度各地官員視為眼中釘。據(jù)印度教育和文化部長(zhǎng)表示，印度南部由左翼政黨聯(lián)盟執(zhí)政的喀拉拉邦已經(jīng)要求邦內(nèi)學(xué)校不要使用微軟公司(Microsoft Corp.)的軟件，理由是這家美國(guó)公司的“壟斷”傾向十分嚴(yán)重。

　　針對(duì)喀拉拉邦的舉動(dòng)，微軟表示已經(jīng)與印度幾個(gè)邦的政府聯(lián)合為學(xué)校提供軟件。微軟稱，“我們發(fā)現(xiàn)，經(jīng)過調(diào)查研究和深思熟慮最終選擇微軟產(chǎn)品的客戶和政府，是根據(jù)微軟產(chǎn)品對(duì)其技術(shù)系統(tǒng)的價(jià)值、支持、使用難易程度和總體利益而做出這樣的選擇的。”

　　不過，真正受到當(dāng)?shù)毓倭胖髁x憤怒情緒沖擊的卻是兩家可樂巨頭。在環(huán)保組織科學(xué)和環(huán)境中心(Centre for Science and Environment)提出農(nóng)藥含量超標(biāo)的指控后，印度好幾個(gè)邦都已經(jīng)開始禁售可口可樂和百事可樂。8月初，科學(xué)和環(huán)境中心表示，它的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)在印度12個(gè)邦銷售的瓶裝可口可樂和百事可樂存在農(nóng)藥含量超標(biāo)的問題，所有采樣中都?xì)埩粲?至5種農(nóng)藥。此前，該中心2003年的研究也曾顯示兩家公司的軟飲料含有過量農(nóng)藥。

　　雖然印度衛(wèi)生暨家庭福利部長(zhǎng)駁斥了科學(xué)和環(huán)境中心最新的研究發(fā)現(xiàn)和數(shù)據(jù)，但印度幾個(gè)邦的政府并不買中央政府的帳?？钫涨耙呀?jīng)根據(jù)印度《反食品攙假法》(anti-Food Adulteration Act)起訴百事可樂和可口可樂。而且，喀拉拉邦非但要求全面禁售可樂，還要求兩家公司全面禁產(chǎn)。

　　印度商業(yè)團(tuán)體擔(dān)心，這樣的舉動(dòng)將損害外國(guó)和國(guó)內(nèi)投資環(huán)境。印度工商會(huì)聯(lián)合會(huì)(Federation of Indian Chamber of Commerce and Industry)秘書長(zhǎng)米拓(Amit Mitra)說，“更嚴(yán)重、更可怕的問題是，一個(gè)政府竟然可以要求一家公司關(guān)門走人?！?br>
　　近幾周，可口可樂和百事可樂已經(jīng)聯(lián)合起來反擊科學(xué)和環(huán)境中心的發(fā)現(xiàn)。兩家公司分別在報(bào)紙上刊登廣告，堅(jiān)稱它們的飲料是安全的，符合所有印度和國(guó)際健康標(biāo)準(zhǔn)。

　　可口可樂的管理人士還提出與科學(xué)和環(huán)境中心會(huì)談，比較實(shí)驗(yàn)室結(jié)果，探討與印度政府合作建立食品農(nóng)藥殘留標(biāo)準(zhǔn)。科學(xué)和環(huán)境中心負(fù)責(zé)人奈瑞(Sunita Narain)一開始同意舉行會(huì)談，后來卻拒絕了。2004年，印度政府宣布了針對(duì)碳酸軟飲料的新法規(guī)，但這些根據(jù)歐盟(European Union)標(biāo)準(zhǔn)制定的新法規(guī)并沒有生效。可口可樂國(guó)際業(yè)務(wù)總裁肯特(Muhtar Kent)說，他希望農(nóng)藥殘留標(biāo)準(zhǔn)的采納能夠平息爭(zhēng)議?！拔覀兛山黄鹱岋L(fēng)波繼續(xù)下去，”肯特說。

　　可口可樂和百事可樂的管理人士稱，印度的大多數(shù)土壤和地下水中都存在農(nóng)藥、化肥和污水殘留物，這些殘留物由此進(jìn)入該國(guó)食物鏈的所有環(huán)節(jié)，不僅僅是軟飲料。百事可樂副董事長(zhǎng)兼國(guó)際業(yè)務(wù)采購(gòu)部負(fù)責(zé)人懷特(Michael White)說，百事可樂產(chǎn)品中的農(nóng)藥殘留水平“微乎其微”，根本就是“滄海一粟”。

　　盡管兩家公司做出了反擊，但是許多印度人并不信服。在新德里郊外的Centrestage購(gòu)物中心，17歲的蘇里(Nikhil Suri)──就是可口可樂和百事可樂試圖吸引的那種街頭都市青年──承認(rèn)，他讓農(nóng)藥殘留恐慌給嚇著了?！拔椰F(xiàn)在改喝果汁了，”他說。

　　頗受歡迎的印度教導(dǎo)師拉姆德夫(Baba Ramdev)就經(jīng)常告訴電視機(jī)前的印度觀眾，可口可樂與百事可樂的汽水只能被用來“清洗馬桶”。

　　早在2003年，可口可樂的公眾形像就遭到了破壞，加上近來的漲價(jià)，公司業(yè)績(jī)受到了沖擊，2006年第二季度在印度的銷售額下滑了12％。根據(jù)研究公司Euromonitor的資料，印度軟飲料市場(chǎng)每年的消費(fèi)額高達(dá)20億美元，其中，可口可樂以56%的占有率領(lǐng)先，百事可樂占42%。

　　盡管遭遇當(dāng)前的種種麻煩，可口可樂與百事可樂并不打算放棄印度市場(chǎng)。雖然印度并不能大幅提升兩家公司的利潤(rùn)，但它們都希望在西方市場(chǎng)步入成熟期、銷量日漸下滑的情況下，將印度日益增加的中產(chǎn)階級(jí)轉(zhuǎn)化為自己的忠實(shí)消費(fèi)群體。

　　1994年，正是抱著吸引中產(chǎn)階級(jí)消費(fèi)者的相同目標(biāo)，肯德基進(jìn)入了印度市場(chǎng)。但是很快，其業(yè)務(wù)擴(kuò)展便遭遇了混亂，一定程度是因?yàn)榉疵乐髁x利益集團(tuán)組織的抗議。

　　1995年，新德里一家肯德基分店因?yàn)楸划?dāng)?shù)卣l(fā)現(xiàn)兩只蒼蠅，而被勒令停業(yè)三天。事實(shí)上，在印度的餐館里發(fā)現(xiàn)蟲類是很稀松平常的事。此外，肯德基在印度班加羅爾的分店也遭到當(dāng)?shù)貞嵟r(nóng)民的洗劫，他們指控肯德基以高科技方式飼養(yǎng)肉雞，嚴(yán)重?fù)p害了當(dāng)?shù)剞r(nóng)業(yè)，并指控肯德基販?zhǔn)酆兄掳┪锏碾u肉。

　　當(dāng)時(shí)，肯德基立刻予以了回?fù)簟？系禄腹綴um Restaurants International的董事總經(jīng)理科里(Sandeep Kohli)主動(dòng)和當(dāng)?shù)厥畮孜恍侣動(dòng)浾呓佑|，解釋肯德基在整個(gè)事件中的立場(chǎng)，于是這場(chǎng)風(fēng)波很快得以平息?？评镎f，2003年肯德基重返印度市場(chǎng)時(shí)，大打感情牌，有意迎合當(dāng)?shù)厝说纳攀沉?xí)慣?？紤]到在印度主要的宗教印度教里，牛是神圣的動(dòng)物，很多人都不吃肉，肯德基特地推出許多素食餐點(diǎn)，并讓備餐的員工都穿上特殊的綠色圍裙。Yum甚至連凝乳塊（由牛的胃膜制成的提取物，用來加速牛奶凝結(jié)）也不用。Yum Restaurants International是百勝餐飲(Yum Brands Inc.)的子公司。

　　“那時(shí)候，外國(guó)企業(yè)有點(diǎn)自大了，” 正在新德里一家肯德基餐廳用午餐的達(dá)特(Pronoy Dutt)稱。27歲的達(dá)特正在享用墨西哥雞肉卷?！八鼈儸F(xiàn)在似乎反應(yīng)更迅速了?！?br>
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