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　　產(chǎn)權(quán)改革
　　核心提示

　　廣東絲綢集團(tuán)采取了主體重組、整體改制、風(fēng)險抵押經(jīng)營、整合重組、破產(chǎn)重組、租賃(建新租舊)、關(guān)閉破產(chǎn)等7種形式，“一司一策”對子公司實施重組、改制或退出，輕裝坐上絲綢出口冠軍席。目前，絲綢集團(tuán)正在泛珠三角區(qū)域腹地收購繅絲廠，建立生產(chǎn)和出口基地。

　　廣東省絲綢集團(tuán)資產(chǎn)總量僅30億元，在廣東省屬國有企業(yè)中排名靠后；卻帶動了省內(nèi)40多個市縣、30萬戶農(nóng)戶、100多萬農(nóng)業(yè)人口、全年12.9億美元的絲綢紡織品進(jìn)出口。該集團(tuán)董事長蔡高聲表示，這種“四兩撥千斤”的效果，完全得益于絲綢集團(tuán)授權(quán)經(jīng)營后進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)多元化改革。

　　三年大刀闊斧改制

　　2000年5月省政府對絲綢集團(tuán)實行授權(quán)經(jīng)營，為絲綢集團(tuán)的發(fā)展壯大提供了一個更廣闊的舞臺。集團(tuán)公司運(yùn)用和發(fā)揮授權(quán)經(jīng)營的有利條件，實施體制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和科技創(chuàng)新，抓好資本運(yùn)營，以資產(chǎn)重組和產(chǎn)權(quán)制度變革、建立現(xiàn)代企業(yè)制度為突破口推行改革。

　　對于改制，蔡高聲有自己的心得。授權(quán)經(jīng)營后該集團(tuán)立即對屬下企業(yè)展開調(diào)查研究和清產(chǎn)核資工作。

　　經(jīng)歷過這場改革的絲綢集團(tuán)老員工回憶，當(dāng)時家底一摸清，集團(tuán)就采取了主體重組、整體改制、風(fēng)險抵押經(jīng)營、整合重組、破產(chǎn)重組、租賃(建新租舊)、關(guān)閉破產(chǎn)等7種形式，“一司一策”對子公司實施重組、改制或退出:

　　——當(dāng)時集團(tuán)本部母公司有8個沒有法人資格的分公司，這8個分公司最早被剝離改制為由集團(tuán)控股、經(jīng)營班子骨干員工參股的有限責(zé)任公司，形成集團(tuán)控股8戶有限責(zé)任公司和1戶股份有限公司，集團(tuán)持股40%—67%。

　　——當(dāng)時絲綢集團(tuán)在全省還散布著一批二級企業(yè)，經(jīng)過中介機(jī)構(gòu)評估，集團(tuán)以凈資產(chǎn)出資與經(jīng)營班子和員工投資組建有限責(zé)任公司。改制后企業(yè)整體承接原企業(yè)的資產(chǎn)和債權(quán)債務(wù)，集團(tuán)持股35%—40%。

　　——對資產(chǎn)量較大的企業(yè)，由經(jīng)營班子拿出一定額度的風(fēng)險金，作為1年期或幾年期經(jīng)營的抵押，如果在經(jīng)營期內(nèi)發(fā)生虧損或達(dá)不到考核的指標(biāo)要求，則按事先的約定部分或者全部扣減抵押風(fēng)險金。

　　——將生產(chǎn)經(jīng)營品種、業(yè)務(wù)相同或相近的同類型企業(yè)，整合在一起組建有限責(zé)任公司。如集團(tuán)屬下各自獨(dú)立的12戶蠶種場(所)，整合組建為絲源蠶業(yè)有限公司。

　　——已嚴(yán)重資不抵債、但又有一定的資源條件、符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略取向的企業(yè)，集團(tuán)對其實施破產(chǎn)后組建新的多元投資主體的有限責(zé)任公司，由新公司對破產(chǎn)企業(yè)實施整體收購或部分收購，集團(tuán)持股34%—54%。

　　——將已嚴(yán)重資不抵債或基本停止運(yùn)作的企業(yè)實施關(guān)閉，人員按政策安置，企業(yè)的整體資產(chǎn)或部分有效資產(chǎn)，以“建新租舊”方式租賃給由集團(tuán)公司與企業(yè)經(jīng)營者和員工出資發(fā)起設(shè)立的有限責(zé)任公司，或由原企業(yè)員工自愿出資發(fā)起設(shè)立有限責(zé)任公司。采取這種改制方式有21戶，集團(tuán)持股10%—51%。

　　——對嚴(yán)重資不抵債的又無發(fā)展前景的劣勢企業(yè)，依照《破產(chǎn)法》的法定程序向所在地人民法院申請破產(chǎn)或企業(yè)實施停業(yè)關(guān)閉。

　　輕裝坐上絲綢出口冠軍席

　　一位集團(tuán)二級公司老總梁國基告訴記者，當(dāng)時集團(tuán)出一部分資金，另一半資金由梁國基自己出，沒有錢怎么辦？拿住房出來抵押，賠著身家創(chuàng)業(yè)，他格外奮發(fā)。

　　到2003年底，廣東省絲綢集團(tuán)已基本完成屬下二級子公司改革改制工作。產(chǎn)權(quán)改革與激勵機(jī)制改革分不開。蔡高聲認(rèn)為，這一輪改革、改制、重組工作的順利完成，改革、改制、重組，有效地提升了集團(tuán)綜合實力和市場競爭力。產(chǎn)權(quán)多元化帶來的更靈活的分配機(jī)制還為絲綢集團(tuán)“找”出了一批敢于拼搏的創(chuàng)業(yè)者。

　　截至2005年2月底，授權(quán)經(jīng)營85戶企業(yè)中(含集團(tuán)本部)，已批復(fù)實施改制企業(yè)80戶，占集團(tuán)所屬企業(yè)94%，有兩家正在實施，還有3戶國有全資企業(yè)需要進(jìn)一步深化產(chǎn)權(quán)多元化改制，劣勢企業(yè)已基本完成了退出市場的工作。

　　更重要的是，集團(tuán)旗下子公司發(fā)生了根本性變化，絕大部分企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和經(jīng)濟(jì)效益都有大幅度的增長，發(fā)展態(tài)勢強(qiáng)勁，全集團(tuán)匯總報表由授權(quán)經(jīng)營前的1999年虧損1億多元，到2004年盈利1.26億元；2004年與2001年授權(quán)經(jīng)營考核資產(chǎn)基數(shù)相比，企業(yè)總資產(chǎn)增長44%，國家所有者權(quán)益增長52%，利潤增長472%，國有資產(chǎn)保值增值率考核優(yōu)秀。

　　泛珠腹地設(shè)生產(chǎn)出口基地

　　“授權(quán)經(jīng)營特別是產(chǎn)權(quán)多元化改革的推進(jìn)，為整合繭絲綢和紡織服裝的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，完善貿(mào)工農(nóng)一體化體制提供了新的平臺?！憋@然，蔡高聲最在乎的還不是經(jīng)營業(yè)績。

　　改制后的絲綢集團(tuán)總部與二級子公司間以資本為紐帶，將貿(mào)工農(nóng)企業(yè)有機(jī)連接在一起，形成了一個真正的利益共同體，使集團(tuán)真正意義上完善了法人治理結(jié)構(gòu)。

　　企業(yè)的現(xiàn)代管理制度初步構(gòu)成，促使集團(tuán)邁開戰(zhàn)略規(guī)劃。最近，絲綢集團(tuán)五年規(guī)劃中明確提出:到2010年，實現(xiàn)外貿(mào)翻番，增長幅度達(dá)到15%-20%，進(jìn)出口40億美元，出口30億美元，工農(nóng)業(yè)產(chǎn)值40億元，實現(xiàn)銷售收入380億元，創(chuàng)稅利15億元。為此，蔡高聲忙于在四川等內(nèi)地省份收購繅絲廠。在他的計劃中，集團(tuán)要著手建設(shè)20個3萬畝、5個10萬畝的蠶桑生產(chǎn)基地，8—10家絲廠。通過購并重組、股份合作和聯(lián)營等方式，建設(shè)一批高標(biāo)準(zhǔn)紡織服裝出口生產(chǎn)基地，首先做成泛珠三角區(qū)域紡織老大。

　　信息來源：南方日報